Les managers et chefs d’entreprise sont régulièrement confrontés à des remises en question de leur stratégie. Il est crucial d’anticiper les changements majeurs de l’économie et de son secteur d’activité pour préparer son entreprise à franchir le cap. La période actuelle est propice à ces interrogations tant il est délicat de trouver de la rentabilité par la vente de produits. Il n’est pas toujours facile de modifier une stratégie d’entreprise. Les équipes font alors face à la peur de l’inconnu, au manque de repères, ce qui génère bien des freins. Nous conseillons de procéder par étape. Analyser, comprendre, sensibiliser, construire, déployer, évaluer… sont autant de paliers indispensables pour que l’ensemble des équipes s’engage dans le changement. Si les résultats escomptés à chaque étape sont là, la suivante peut être lancée avec un minimum de risques. Il convient alors de se fixer objectifs atteignables, quantifiables et mesurables, puis d’évaluer le retour sur investissement pour chaque action envisagée et engagée.
Un SAV est complexe par nature. Quel que soit le niveau de responsabilité, les compétences nécessaires vont bien au-delà que de simples compétences techniques. Il faut avoir une culture financière, managériale, commerciale, de gestion des stocks, de prise de recul et d’anticipation…
Chacun peut alors à juste titre s’interroger sur l’existence d’un modèle unique, reproductible dans son entreprise… Tout en pensant que les intervenants externes ne connaissent pas forcément leur secteur d’activité, leurs clients… Rappelons que tous les SAV sont composés de 2 paramètres : les constantes (gérer la garantie, les interventions, les pièces…) que l’on retrouve dans tous les SAV et les variables (la politique de l’entreprise, son historique, son segment de marché…) qui font que chaque SAV est unique. Il n’y a donc pas un modèle économique universel pour développer un SAV, mais bien un modèle économique par SAV. Il va falloir le construire avec vos collaborateurs. Ce qui implique que ce projet devienne un projet d’entreprise, partagé par tous, avec un fort engagement du comité de direction. Ensuite, une fois cela clairement établi, il ne vous restera qu’à acquérir de la méthode pour lancer cette évolution, cette transition vers un SAV performant et rentable.
Les cursus proposés par l’enseignement supérieur n’apprennent pas aux étudiants à développer un SAV en véritable centre de profit. La plupart des responsables SAV en place, sont des techniciens qui ont évolué et pris des responsabilités au fil du temps. De formation technique pour la grande majorité, ils ont une grande expertise technique. Toutes les dimensions transversales requises (finance, management, commerce, logistique…) ont été apprises soit sur le terrain, soit par des formations ponctuelles. Une force essentielle de votre personnel SAV, est qu’il connaît vos clients, vos produits et l’entreprise. Il représente donc une formidable opportunité pour déployer une stratégie de services. Cependant, il est crucial de les accompagner, de les valoriser, de leur montrer de la reconnaissance et de les intégrer dans le processus de réflexion très en amont. Vous renforcerez l’implication de vos collaborateurs et vous garantirez la pérennité de votre transition vers les services.
Engager des changements d’organisation nécessite quelques moyens (humains, financiers, outils…) et chaque gestionnaire doit se demander (nous l’encourageons vivement) : « Si je dépense 1€, combien je gagne en retour ». En période de crise ou de ralentissement économique, il semble parfois difficile d’engager de nouvelles dépenses : « c’est trop cher, je n’ai pas les moyens, ce n’est pas pour nous… » Ce questionnement est justifié. Cependant, nous vous incitons à raisonner, comme pour tout investissement, en termes de retour sur investissement. Sans une évaluation précise des résultats attendus et réalisés, aucun projet ne peut être engagé. Il est donc primordial de chiffrer les gains potentiels, aussi bien sur le résultat net que sur le chiffre d’affaires réalisable.
Sur le plan humain, il peut également sembler impossible de dégager du temps : « mes collaborateurs sont surchargés ». Effectivement, un projet de développement du SAV nécessite des ressources humaines. En général, quand nous auditons une entreprise, il apparaît que 10 à 30% du temps des managers et des collaborateurs peut être réparti autrement. Les missions de chacun sont-elles à jour et réellement respectées ? Nous défendons que chaque compétence doit être à la bonne place et que chacun doit être employé là où il apporte de la valeur.
Quel est le bon moment pour vendre des prestations de service ? Mes clients accepteront-ils de payer pour des prestations qui étaient « gratuites » jusqu’à présent ?
Les faits parlent d’eux-mêmes… Les commerciaux ont été formés à la vente de produits, pas de services. Dans un contexte concurrentiel, ils ont l’habitude d’offrir des services pour remporter la vente. Les techniciens ne veulent pas faire de commerce. Les clients ne comprennent pas que ce qui était gratuit soit désormais payant. Pourtant, il faut provoquer le changement…
En fait, tous les collaborateurs peuvent être amené à vendre ou à conseiller des services, selon le moment de contact avec le client, et ils doivent apprendre à la faire (cela fait partie de la Culture Service).
Les commerciaux doivent faire évoluer leur comportement et comprendre pourquoi, pour vendre des services avec les produits. Les techniciens doivent conseiller des services et des pièces lors de certaines visites ou par téléphone. Pour exprimer cette idée, nous utilisons le terme de « pro-activité ». Dans la construction du modèle économique de votre SAV que cette difficulté sera automatiquement et simplement levée.
Se tourner vers l’externalisation, pour tout ou partie du SAV, est une démarche plus ou moins efficace et qui requiert quelques précautions. « Il ne faut jamais perdre de vue que la responsabilité managériale de fonctions externalisées restera au sein de l’entreprise. » Les entreprises ont, depuis de longues années, recours à l’externalisation pour augmenter la performance et améliorer leur service clients. Ainsi, et d’autant plus quand les temps sont durs, les entreprises se déchargent de fonctions entières auprès d’un partenaire, avec pour objectif affiché de réduire les coûts et de concentrer leurs ressources sur ce qui est vital et générateur de profits à court terme. Le problème est que nombre d’externalisation tournent au désastre par manque de préparation. Les écueils sont fréquents à moins de considérer avec attention les options qui permettent de gagner du temps et de l’argent, tout en augmentant le niveau de service offert aux clients. Il est donc impératif de discipliner son approche afin de se garder des principales erreurs : Pourquoi externaliser ? L’organisation en place peut-elle apporter le support nécessaire ? Quelles fonctions doivent être externalisées ? Comment qualifier des prestataires ? Quels contrats mettre en place ?…
L’innovation par les services n’est pas simplement la conception de nouvelles prestations. La démarche de transition vers les services touche toute l’entreprise et implique tous les collaborateurs. Il s’agit désormais d’aller emprunter une nouvelle voie qui associe deux approches, la maîtrise des coûts et l’innovation par les usages. Cette voie est celle de l’économique de la fonctionnalité (« économie de la valeur ajoutée »), des modèles économiques qui visent à encourager l’innovation, avec une logique « solution », des prix maîtrisés et une augmentation des marges.
La première étape pour évoluer dans cette direction est de mettre en place un service après-vente (SAV) performant. Il s’agit donc de remettre en cause l’organisation existante, de changer les habitudes, de développer une culture des services à tous les niveaux de l’entreprise. Chacun va devoir agir pour transformer la relation vendeur/acheteur en une relation partenariale. Cela impliquera de développer de nouvelles prestations mais surtout de mettre en place une structure d’entreprise qui soit réellement centrée sur les clients et les collaborateurs. Cette transition permet d’innover en répondant aux besoins réels des clients tout en construisant une nouvelle relation avec eux.
Tous les managers sont soumis à une pression forte et doivent gérer mille choses tous les jours. La crise, la concurrence, la pression sur les marges, l’augmentation des coûts, la difficulté d’anticipation… tout est conjugué pour que les managers « oublient » de prendre du recul. Et, rester très centré sur son métier et son quotidien ne permet pas de prendre de la hauteur. Pour se remettre en question, au-delà de la volonté de le faire, implique d’aller voir ailleurs ce qui se passe, de sortir de la simple analyse de la concurrence mais d’aller voir d’autres activités. Cela élargit l’horizon et permet de relativiser. « Comment puis-je transposer les bonnes pratiques dans mon entreprise ? » « Comment puis-je permettre à mes collaborateurs de comprendre ce qui évolue sans cesse et toujours plus vite ? ».
Il est possible de générer plus de marge, de prendre plus de part de marché en développant une autre approche, une autre logique. Il est possible de développer son activité en puisant dans l’intelligence des collaborateurs. Mais ils doivent d’abord être conscients que la remise en question est nécessaire et bénéfique pour chacun, que l’évolution s’est accélérée et que les schémas de pensée doivent s’adapter.
Un consultant externe à l’entreprise, riche d’une culture multi-sectorielle, et équipé d’outils d’accompagnement éprouvés, est assurément un atout majeur pour réussir le changement.
Winston CHURCHILL a résumé cette philosophie en une phrase : « Tout le monde savait que c’était impossible à faire. Un jour quelqu’un est arrivé qui ne le savait pas. Et il l’a fait ».